企业绩效评价指标的研究方案5篇企业绩效评价指标的研究方案 Performance&Compensation 绩效•薪酬P.104摘要： 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究方案5篇,供大家参考。
篇一：企业绩效评价指标的研究方案
rformance & Compensation绩效•薪酬P.104摘要：
在经济全球化不断推进的今天， 市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、 提高经营业绩、 推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。
因此， 科学的、 有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、 部门绩效乃至企业整体绩效， 是当今企业管理者应当深思的重大问题。关键词：
绩效考核
研究分析
创新一、 绩效的概述1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程， 通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起， 使员工的行为符合企业的要求， 不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。
完整的绩效考核体系包括绩效计划、 绩效管理、 绩效评价、 绩效反馈。
它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定， 目的在于检查工作进展、 进行工作激励、 改进工作表现， 它是支撑企业绩效管理的一个骨架。2.影响绩效考核设计方案的因素第一， 公司管理层对绩效考核重视程度， 决定了绩效考核工作推进与落地。第二， 员工对绩效考核的认识程度， 影响考核的效果。第三， 绩效考核体系本身缺陷性。第四， 考核指标设置的合理性。第五， 结果导向与过程导向、 品质导向的结合性。第六， 绩效沟通的有效性。3.研究的意义第一， 对企业的战略目标实现有重要的促进作用。
绩效考核通过设定科学合理的组织目标、 部门目标和员工个人目标， 为企业员工在工作方面指明了努力的方向。
管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足， 进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持， 下属通过工作态度以及工作方法的改进， 保证其个人绩效目标的实现， 进而推动了企业整体目标的实现。第二， 提高企业管理水平及整体绩效水平， 对于企业的绩效管理有借鉴意义。二、 企业绩效考核现状与问题1.绩效考核现状企业在目标执行过程中， 通常借助绩效考核对目标进行有效管理， 促进绩效持续改善， 保证目标达成， 考核的主要方法有目标管理法、 会议评价、 定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。2.绩效考核存在的问题第一， 对员工绩效考核， 大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、 片面性。第二， 考核周期的固定性。
对于不同职位、 不同的绩效指标， 采用相同的考核周期， 一方面增加人力资源的工作任务， 另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。
第三， 考绩结果未进行强制分布， 考核等级分布不合理， 致使得各等级员工比例模糊， 既缺乏激励性， 又缺乏压力和竞争意识， 不利于员工工作绩效的提升。第四， 考核内容不够全面， 侧重于经济指标， 对管理工作的考核没有清晰的参考条文， 只能进行模糊主观的评估。第五， 考核主观性比较强。
各等级没有具体的考核标准， 难免会受到个人主观偏见、 近因效应等因素的影响， 使得考核结果缺乏客观性、 公平性和准确性， 考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。第六， 员工缺乏对明确绩效目标的认识， 更谈不上追求高的业绩水平， 而即使有少数员工能够主动提高工作业绩， 也是一种自发和无长期性的行为。
员工对于公司战略目标的认识， 始终停留在一种粗浅和感性的水平上。
三、 绩效考核方案设计的几点建议1.设计原则要明确第一， 以企业整体的战略目标为中心， 强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系， 整合绩效考核的重要流程与机制， 使绩效目标上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标。第二， 按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。
把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、 部门层级和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。
所谓分类， 主要根据工作岗位的工作性质、 工作内容的不同进行区分。
第三， 实施定期回顾和周期考核相结合的方式。
绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段， 还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节， 这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系， 真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。第四， 考核内容要突出重点。
2.设计目的要清晰第一， 增进员工的公平感， 提升员工工作业绩。第二， 实现合理的人岗匹配。
通过对员工的考核， 准确了解员工的真实工作能力、 工作潜力和工作业绩， 从而实现对现有人员进行科学合理的配置， 并做好企业的人力资源规划。第三， 帮助员工改进工作。
通过对各岗位员工绩效考核指标体系、 考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通， 让员工更加明确自身的工作目标， 科学的引导员工的工作，从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。第四， 为企业员工培训计划的制定、 企业薪酬管理和人员变企业绩效考核方案的研究与分析 唐艺娟
中国交通建设股份有限公司
Performance & Compensation
绩效•薪酬HUMAN RESOURC E MANAGEMENT
P.105动管理提供科学合理的依据。3.绩效考核方法要科学为保证考核结果的科学合理性， 企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。第一， 平衡记分卡—BSC。
与传统的绩效考核工具相比， 平衡记分卡强调实现四个平衡：
财务和非财务的平衡， 短期与长期的平衡， 前置与滞后的平衡， 内部与外部的平衡。第二， 关键绩效指标—KPI。
KPI是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系， 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标， 它是个人绩效和组织战略目标的连接桥梁， 源自于对公司战略目标的分解， 是对绩效构成中可控部分的衡量；重点衡量企业的经营活动。第三， 目标管理法—MBO。
McConkie 认为它是一个管理过程， 以制定目标为起点， 以目标实施的最终考核为终结。
目标管理注重 “统一” ， 不仅强调工作和人的统一， 也强调个人目标和组织目标的统一； 注重成果第一的方针。
主要特征是员工参与管理与自我控制相结合。第四， 360度绩效考核法 （全方位绩效考核法）
。
360度绩效考核法是指从与被考核人员有工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息， 全方位、 多维度地对被考核者进行绩效评估的过程。
通过对这些信息的了解， 能够对周围的实际情况获得客观清醒的认识。
由于考核角度多元化， 使得考核结果更加客观且能多角度反应被考核人的绩效情况。4.注意事项第一， 增进员工的公平感， 提升员工工作业绩。第二， 实现合理配置， 将合适的人员匹配到最合适的岗位，并做好企业的人力资源规划。第三， 及时反馈， 帮助员工改进工作， 提升企业整体绩效。第四， 为企业员工培训计划的制定、 企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。
绩效考核结果应该得到充分有效的利用。总之， 企业绩效考核是一项复杂的工程系统， 需要不断地进行创新、 发展和实践。
本文只是结合自身工作实际， 对本行业的绩效考核体系现状进行研究与分析， 找出存在问题及原因进行改进设计， 论文中所提出的指标体系以及所采用评价方法还需要经过严格意义上的实践检验， 来看其实用性、 可推广性。
也希望对施工企业的绩效考核起到一定的借鉴作用。
参考文献[1]王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京：企业管理出版社,2009:2[2]陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理[M].北京：
高等教育出版社,2008:192.[3]林新奇.绩效管理[M].大连：
东北财经大学出版社,2010:82-84摘要：
在实践中 ， 对于职能部门的绩效考核， 或为缺失， 或流于形式， 以至阻碍了职能部门员工工作效率的提高。
本文结合在企业职能部门任职的经验， 在对职能部门考核难点进行分析的基础上， 从考核主体、 考核周期、 考核内容、 考核方法和考核结果运用等方面对职能部门的绩效考核进行了理性思考。关键词：
职能部门
绩效考核
难点
对策在企业中， 行政部、 人力资源部、 财务部、 法律部门等都属于职能部门， 这些部门并不直接为企业产生效益， 而是通过为业务部门提供指导、 支持和服务来体现自身的价值。
虽然企业的管理者已经意识到对职能部门进行绩效考核的重要性， 但是由于职能部门考核的难点所在， 如何为其设计一个有效的绩效考核体系，成了管理者面临的一个难题。一、 职能部门绩效考核的难点1.工作目标难以与企业总体目标协调一致一般情况下， 业务部门承担的业绩指标都是从企业总体目标层层分解而来， 可以说， 业务部门的工作目标是与企业总体目标相一致的。
与业务部门不同的是， 职能部门没有业绩指标的压力,其工作成果都是通过业务部门体现出来的。2.工作成果难以量化职能部门的工作大多是支持服务型， 并不直接为企业创造效益， 只能通过保障优化制度及流程设计来间接作用于业务部门的各项业务活动。
因此， 职能部门的工作成果很难像业务部门那样直接用数字来观测。3.考核指标难以选择， 标准不易明确销售部门员工的工作可以用销售额、 回款达成率和利润率等指标来衡量， 生产部门员工的工作可以用生产率、 废品率等指标来衡量， 但对于职能部门员工的工作， 则无法像销售或生产部门那样通过生产率、 废品率、 销售额、 利润率等容易量化的指标衡量。由于职能部门员工的考核指标难以量化， 因此制定出明确的考核标准就变得非常困难。
比如， 培训主管的工作， 如果以培训人数来考核， 显然不合理。
因为， 企业会有整体的培训计划， 这是培训主管本人无法控制和改变的。二、 职能部门员工绩效考核的思路1.绩效考核的内容（1）
考核内容分类。
考虑到职能部门员工的工作特点， 将其绩效考核的内容划分为工作业绩考核和工作态度考核两类。
在工作业绩考核方面， 将工作项目分为：
重点工作、 常规工作和临时性企业职能部门员工绩效考核难点及对策思考 田群艳
西安外事学院
企业绩效考核方案的研究与分析企业绩效考核方案的研究与分析作者：唐艺娟作者单位：中国交通建设股份有限公司刊名：人力资源管理英文刊名：Human Resource Management年，卷(期)：
引用本文格式：唐艺娟 企业绩效考核方案的研究与分析[期刊论文]-人力资源管理 2014(5)2014(5)
篇二：企业绩效评价指标的研究方案
大学本科毕业论文文献综述 自 1984 年 Hambrick 和 Mason 提出 高阶团队(Upper Echelon)概念以来， 关于高管团队基本人口 统计特征与公司绩效关系 的研究开始出现繁荣迹象。1994 年Hambrick 提出 的高管团队“行为整合”的概念又一次创造了 高管团队过程研究的新阶段， 弥补了 之前对高管团队组成特征和运作过程对组织绩效影响方面的缺陷。
90 年代后期至今， 高管团队研究愈来愈重视打开传统高层梯队理论的“黑匣子”， 研究包括团队领导、 沟通、 决策参与、 冲突、 合作等动态“过程”1。
在当前国内经济转型、 技术变革加速的时期， 如何有效利用高管团队内部人员 的行为特质、 政治资源、 社会网络能力等问题将直接影响到企业成长速度和企业成长的可持续性。
由于高级管理人员 与 组织战略以及组织经营财务绩效的潜在联系 ， 其在管理学术领域得到了 广泛的研究。
作为掌控公司内部日 常运作和联系 股东、 外部投资者的重要纽带， 如何对高管人员 这种稀缺资源合理配置从而提升企业经营绩效是当前理论和实务领域共同关心的问题。
1 高级管理人员 定义 高级管理人员 是指对整个组织的管理负有全面责任的人， 他们的主要职责是制定组织的总目 标、 总战略， 掌握组织的大致方针， 并管理、 评价整个组织的绩效。
对于高管的定义， 国内外学者在不同研究中 一直存在着差异。
参考众多研究高级管理人员 的外文文献， 多用高管层（ Upper Management）
和高管团队（ Top Management Team）
这两个术语进行阐述。
Jerold B. Warner（ 1988）
等认为高管是拥有 CEO、 总裁或是董事会主席等头衔的个人， 上市公司的高管大多数情况下具备三种头衔中的两种， 例如一个主席， 另 一个是总裁， 其中 一个兼任 CEO。Krishnan 等(1998)将高层管理团队界定为“首席执行官(CEO)、 总裁、 首席运营官(COO)、 首席财务官(CFO)和下一个层次的最高级别 的成员 ”。
根据我国《公司法》 第 217 条第（ 一）
项的规定， 公司高级管理人员 就是指公司管理层中担任重要职务、 负 责公司 经营管理、 掌握公司重要信息的人员 ， 主
1姚振华, 孙海法. 高管团队组成特征与行为整合关系研究. 南开管理评论, 2010, 13(1) , 15-22.
浙江大学本科毕业论文文献综述 2 要包括经理、 副经理、 财务负责人， 上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 。
陈伟民（ 2007）
在研究中指出 ， “高层管理团队成员 由总经理 、 总裁或CEO、 副总经理 、 副总裁、 董事会秘书和年报上公布的其他管理人员 组成 ( 包括董事中 兼任的高管人员 )。
国内学者徐经长、 王胜海（ 2010）
则引 入了 “核心高管”这一概念,将上市公司 的董事长、 总经理和财务总监界定为核心高管， 以替代已有研究中频繁出现的高管团队范畴， 使研究对象更加具有针对性。
2 企业经营绩效 2.1 企业经营绩效的定义 企业经营绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出 情况， 投入指的是人力、 物力、 时间等物质资源， 产出 指的是工作任务在数量、 质量及效率方面的完成情况。
Bates 和 Holton(1995)指出：
“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同， 其结果也会不同”。
从语言学的角度来看， 绩效包含有成绩和效益的意思。从管理学的角度看， 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。
2.2 企业经营绩效的衡量指标研究 目 前对于企业经营绩效评价指标体系 的研究主要从财务指标和非财务指标两方面展开。
非财务指标的研究主要聚焦知识密集型产业和服务业等行业， 目 前对于创新绩效、 技术能力的研究比较多。
当然， 由于非财务指标衡量中的可量化性存在着相当的局限性， 主观影响的误差会比较大， 目 前企业经营绩效的研究主流还是采用财务绩效作为企业经营绩效的衡量指标。
财务绩效即用 财务指标来衡量的绩效， 企业的财务绩效信息可以充分反应企业的经营情况及发展趋势2。
目前国内研究财务绩效多采用资产回报率 ROA、 净资产收益率 ROE 和每股收益EPS 这 3 种指标作为因变量（ 薛有志等， 2010； 汪金龙， 2008； 张俊瑞， 2003； ）。ROA 为指标研究综合反映了 企业资产的利用情况， 具有较高的稳定性， 盈余管理的可能性会小很多。
ROE 反映了 公司所有者权益的投资报酬率， 具有很强的综合性， 也是衡量公司绩效的常用指标。
EPS 衡量普通股的获利水平及投资风险，
2 张忠华. 基于高管激励机制的财务绩效研究. 商业经济, 2010(6) , 88-89.
是分析每股价值的一个基础性指标， 也是投资者、 债权人等信息使用者据以评价企业盈利能力、 预测企业成长潜力、 进而做出相关经济决策的一项重要的财务指标。
国外研究者则较多采用 托宾 Q 来衡量企业经营绩效（ Benjamin E. Hermalin, Michael S. Weisbach,1991 和 Mohamed Belkhir,2009）。
资本市场作为虚拟经济的主要载体， 与 实体经济有着千丝万缕的联系 ， 这种联系最直接地体现在对投资的引 导作用 上。
因为托宾 Q 的比率是公司市场价值对其资产重置成本的比率， 能更客观地从市场角度来衡量企业资产和资本的利用 程度， 对于外部投资者和公司的财务决策具有重要的提示作用。
3 组织财务冗余 3.1 组织财务冗余的定义 March 和 Simon(1958)创造了 “冗余”一词， 之后便在现代企业理论和财务管理领域广泛采用 。
组织冗余资源被认为是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团体控制的资源， 用 于应对环境变化的冲击。
Bourgeois(1981)把组织冗余定义为：
组织冗余是企业的一种现实的或潜在的资源缓冲器， 它使得企业能够为了 适应内部调整或外部变化而进行成功的调整， 以及为了 适应外部环境而进行战略变化。
关于组织财务冗余指标主要分为以下三类：
可用 冗余、 可恢复冗余和潜在冗余（ Bromllev,1991;Cheng,Kesner,1997）。
可用 冗余（ Available Slack）
是采用资产速 动 比 率 来计算 ， 用 来 衡量还没有 投 入到 具 体程 序 的 资源 。
可 恢 复冗 余（ Recoverable Slack）
是指销售、 管理费用 和一般费用对销售收入的比例， 是指已经被吸收带生产系统中、 运行成本较高的， 但可以通过组织的重新设计恢复到正常成本的资源。
潜在冗余(Potential Slack)是用 资产负 债率计算， 是指那些通过增加额外的债务或股权资本能从环境中产生的资源3。
3.2 财务冗余对企业经营绩效影响的研究回顾 财务冗余（ Financial Slack）
在当 代对资源优化配置高度重视的经济环境下
3 陈龙波, 赵永彬, 李垣. 组织冗余研究评述. 科学学与科学技术管理, 2007, 28(9) , 158-162.
浙江大学本科毕业论文文献综述 4 是具有重要的战略意义的。
但是， 对于财务冗余对企业经营绩效的影响， 学术界的不同理论学派存在着两种截然相反的意见。
组织理论学家认为， 保持一定的财务冗余能够帮助企业成功适应内外部要求变革的压力， 并根据变化的环境进行战略调整。
Miller 和 Leiblein(1996)以资产报酬率为衡量指标， 发现财务冗余与绩效呈正比。
2000 年 Reuer 和 Leiblein 的研究也得出了 相似的结论。
代理理论学家冗余资源和企业绩效呈负相关。
Jensen 和 Meckling 认为， 保持企业冗余资源对作为代理的企业经理人员 有利。
因为企业的高管层的利益和委托人（ 股东）
的利益总是存在着差异， 因此就会构建冗余， 必要时利用冗余资源进行分散过度投资和多样化4， 造成公司绩效降低。
Cheng 和 Kensner（ 1997）、Peng（ 2003）
的实证研究也证实了 这一观点。
另 外， 国内学者蒋春燕和赵曙明(2004)通过 278 家公司 8 年的数据证明了 财务冗余和绩效之间的转置 S 型曲线关系 。
Tan 和 Peng（ 2003）
将财务冗余分为吸收冗余和非吸收冗余， 以利润率为衡量指标， 得出 了 两者倒 U 型曲线的关系。
综上所述， 关于企业财务冗余对经营绩效的影响， 众多研究得出的结论较为不一致。
主要也可能是由于国内外不同研究的所处的经济背景和组织成熟程度不同。
本文将进行的研究也会继续探讨财务冗余作为调节变量下， 高管团队特征对企业经营绩效的影响。
4 高管团队特征对企业经营绩效的相关研究回顾 高管人员 是掌控公司运营的重要人力资源， 早在 1984 年， Humbrick 和 Mason就提出了 经典的“高阶理论”， 认为企业高层管理人员 的管理背景和组成特征对组织的战略选择和绩效水平有显著的影响， 该研究为之后众多国内外研究有关高管团队对企业绩效影响机制方面的实证研究提供了 坚实的理论依据。
4.1 高管层人口 统计学特征对企业绩效的影响 国外对高管的研究起步较早， 对其特征的研究主要处于高级管理人员 的人口统计学特征进行的统计研究， 主要涉及的变量有年龄、 性别、 教育程度、 任期等。
4Tan, J., & Peng， M. W． Organizational shck and firm performance during economic transitions：
two studies from an emerglng economy.Strategic Management Journal, 2003, 24, 1249—1263.
Francoeur,Labelle 和 Bernard(2008)重点对董事会高管性别和企业财务绩效做了 针对性研究， 发现在复杂环境中 女性董事能帮助公司获得管理和治理结构上的显著收益。
Vancil(1987)认为 CEO 们达成的共识是任期不能过长， 10 年一般认为是一个比较适合的年限， 因为任期过长 CEO 会产生思维定势、 缺乏灵活性， 从而降低公司绩效。
Tihanyi 等人在 2000 年的研究发现， 高管团队受教育水平的均值越大， 团队获得的有效信息就越多， 因而越有可能制定出有利于公司发展的战略。企业的高层管理层面的众多研究证明人口 特征方面的差异程度反映了 企业管理资源的安排， 而这将影响企业的战略结果和经营绩效。
4.2 高管持股、 高管层激励对企业绩效的影响
国外研究者 Morck, Shleiferb和 Vishnyb(1988)在研究管理层持股对企业市场价值影响时， 通过对世界 500 强公司 中的 371 家 1980 年的面板数据进行统计分析后发现， 托宾 Q 和高管层股权集中 度相关呈 N 性关系。
同时， 创始人家族成员 持股时公司绩效明显低于外部成员 。
Hermalin 和 Weisbach(1991)对管理层持股比例采用 了 分段线性回归的方法进行探索性研究， 发现 1%、 5%和 20%的临界水平上公司 绩效和持股比例的相关性呈 M 型。
西方学者还对经理人报酬与 其他决定因素之问的关系进行丁研究。
Rosen(1982)、 Conyon 和 Schwalbach(1999)等人研究结果表明， 经理报酬和企业绩效之间存在强烈的正相关关系 。
Fama 和 Jensen（ 1983）、 Stulz（ 1988）
认为当管理者拥有的所有权增加时， 会有更多的权力来控制企业， 而受外界约束程度减弱， 压力变小， 会更多地追求自 身利益， 而偏离价值最大化的目 标， 此时公司 业绩与 持股比例就会呈现负 相关。
Murphy(1985)利用 1964—1981 年美国 73 家大公司 的高层管理者的样本， 分析了 管理者薪酬与股东收益之间的关系， 发现管理者报酬对股票绩效的弹性较强， 且在统计上显著。
国内学者对于这方面的研究相对起步较晚， 取得的结论也较为多样化。
李增泉(2000) 的研究按照公司所在区域进行了 分组检验， 发现我国上市公司经理人员 的年度报酬与 企业绩效并不相关， 而是与企业规模密切相关， 并表现出 明显的地区差异； 高级管理人员 的持股比例偏低， 也不能发挥其应有的激励作用。
杨瑞龙和刘江(2002)等利用我国上市公司的年报数据， 研究上市公司高级管理层的激励状况、 高级管理层激励与企业业绩之间的敏感性， 但是得到了 不显著的效果。
浙江大学本科毕业论文文献综述 6 张俊瑞、 赵进文、 张建（ 2003）
采用经典回归分析技术与 现代模型影响评价理论，对我国上市公司 高级管理人员 的薪酬、 持股等激励手段与企业经营绩效之间的相关性进行了 建模实证分析， 发现高级管理层人均年度薪金报酬、 公司规模和高管层持股比例和企业绩效变量（ EPS）
呈较为显著的、 稳定的正相关关系 。
4.3 高管层特质、 政治资源对企业绩效的影响 随着行为经济学的发展， 将高级管理人员 的概念拓展为高管团队， 从研究高管的个体扩展到了 管理层团队集体行为和特征的研究。
近些年来， 国内外都涌现了 较多不同视角看待高管团队行为和特质对企业经营绩效影响的研究， 如关于公司 高管结构变更对公司 治理机制效率的研究（ Jensen 和 Warner， 1988）。
依据代理成本学说的创始人 Jensen 和 Meckling（ 1976）
认为， 企业资本结构会影响经理者的工作努力水平和其它行为选择， 从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。
之前的一些实证研究都认为董事长和 CEO 的两职分离会减少公司代理成本、提升公司 业绩， 但是 Brickley 等人 1997 年进行的研究发现董事长和 CEO 两职分离会带来更大的潜在成本。
国内对高管团队特质的研究也在不断深入， 如白 云涛、 郭菊娥、 席酉民在2007 年对高管团队的风险偏好异质性对风险投资的影响。
张瑞稳、 马辉、 邱少辉（ 2007）
的研究在系 统回顾国内外有关上市公司管理层与 公司绩效关系 研究的基础上， 选择沪深两市 487 家制造业上市公司...
篇三：企业绩效评价指标的研究方案
绩效的概述1. 绩效考核的概述
绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程， 通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起， 使员工的行为符合企业的要求， 不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。
完整的绩效考核体系包括绩效计划、 绩效管理、 绩效评价、 绩效反馈。
它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定， 目的在于检查工作进展、 进行工作激励、 改进工作表现， 它是支撑企业绩效管理的一个骨架。
2. 影响绩效考核设计方案的因素
第一， 公司管理层对绩效考核重视程度， 决定了绩效考核工作推进与落地。
第二， 员工对绩效考核的认识程度， 影响考核的效果。
第三， 绩效考核体系本身缺陷性。
第四， 考核指标设置的合理性。
第五， 结果导向与过程导向、 品质导向的结合性。
第六， 绩效沟通的有效性。
3. 研究的意义
第一， 对企业的战略目标实现有重要的促进作用。
绩效考核通过设定科学合理的组织目标、 部门目标和员工个人目标， 为企业员工在工作方面指明了努力的方向。
管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足， 进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持， 下属通过工作态度以及工作方法的改进， 保证其个人绩效目标的实现， 进而推动了企业整体目标的实现。
第二， 提高企业管理水平及整体绩效水平， 对于企业的绩效管理有借鉴意义。
二、 企业绩效考核现状与问题
1. 绩效考核现状
企业在目标执行过程中， 通常借助绩效考核对目标进行有效管理， 促进绩效持续改善， 保证目标达成， 考核的主要方法有目标管理法、 会议评价、 定量计算
分析等多种办法来进行绩效评价与考核。
2. 绩效考核存在的问题
第一， 对员工绩效考核， 大部分是主管对员工的单向考核， 带有主观性、 片面性。
第二， 考核周期的固定性。
对于不同职位、 不同的绩效指标， 采用相同的考核周期， 一方面增加人力资源的工作任务， 另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。
第三， 考绩结果未进行强制分布， 考核等级分布不合理， 致使得各等级员工比例模糊， 既缺乏激励性， 又缺乏压力和竞争意识， 不利于员工工作绩效的提升。
第四， 考核内容不够全面， 侧重于经济指标， 对管理工作的考核没有清晰的参考条文， 只能进行模糊主观的评估。
第五， 考核主观性比较强。
各等级没有具体的考核标准， 难免会受到个人主观偏见、 近因效应等因素的影响， 使得考核结果缺乏客观性、 公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。
第六， 员工缺乏对明确绩效目标的认识， 更谈不上追求高的业绩水平， 而即使 hr369. com 有少数员工能够主动提高工作业绩， 也是一种自发和无长期性的行为。
员工对于公司战略目标的认识， 始终停留在一种粗浅和感性的水平上。
三、 绩效考核方案设计的几点建议
1. 设计原则要明确
第一， 以企业整体的战略目标为中心， 强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系， 整合绩效考核的重要流程与机制， 使绩效目标上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标。
第二， 按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。
把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、 部门层级和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。
所谓分类， 主要根据工作岗位的工作性质、 工作内容的不同进行区分。
第三， 实施定期回顾和周期考核相结合的方式。
绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段， 还包括期间的绩效沟通、 绩效指导等环节， 这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系， 真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。
第四， 考核内容要突出重点。
2. 设计目的要清晰
第一， 增进员工的公平感， 提升员工工作业绩。
第二， 实现合理的人岗匹配。
通过对员工的考核， 准确了解员工的真实工作能力、 工作潜力和工作业绩， 从而实现对现有人员进行科学合理的配置， 并做好企业的人力资源规划。
第三， 帮助员工改进工作。
通过对各岗位员工绩效考核指标体系、 考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通， 让员工更加明确自身的工作目标， 科学的引导员工的工作， 从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。
第四， 为企业员工培训计划的制定、 企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。
3. 绩效考核方法要科学
为保证考核结果的科学合理性， 企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。
第一， 平衡记分卡―BSC. 与传统的绩效考核工具相比， 平衡记分卡强调实现四个平衡：
财务和非财务的平衡， 短期与长期的平衡， 前置与滞后的平衡， 内部与外部的平衡。
第二， 关键绩效指标―KPI. KPI 是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系， 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标， 它是个人绩效和组织战略目标的连接桥梁， 源自于对公司战略目标的分解， 是对绩效构成中可控部分的衡量； 重点衡量企业的经营活动。
第三， 目标管理法―MBO. McConkie 认为它是一个管理过程， 以制定目标为起点， 以目标实施的最终考核为终结。
目标管理注重“统一”， 不仅强调工作和人的统一， 也强调个人目标和组织目标的统一； 注重成果第一的方针。
主要特征是员工参与管理与自我控制相结合。
第四， 360 度绩效考核法（全方位绩效考核法）。
360 度绩效考核法是指从与被考核人员有工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息， 全方位、 多维度地对被考核者进行绩效评估的过程。
通过对这些信息的了解， 能够对周围的实际情况获得客观清醒的认识。
由于考核角度多元化， 使得考核结果更加客观且能多角度反应被考核人的绩效情况。
4. 注意事项
第一， 增进员工的公平感， 提升员工工作业绩。
第二， 实现合理配置， 将合适的人员匹配到最合适的岗位， 并做好企业的人力资源规划。
第三， 及时反馈， 帮助员工改进工作， 提升企业整体绩效。
第四， 为企业员工培训计划的制定、 企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。
绩效考核结果应该得到充分有效的利用。
总之， 企业绩效考核是一项复杂的工程系统， 需要不断地进行创新、 发展和实践。
本文只是结合自身工作实际， 对本行业的绩效考核体系现状进行研究与分析， 找出存在问题及原因进行改进设计， 论文中所提出的指标体系以及所采用评价方法还需要经过严格意义上的实践检验， 来看其实用性、 可推广性。
也希望对施工企业的绩效考核起到一定的借鉴作用。
篇四：企业绩效评价指标的研究方案
I绩效考核通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路绩效管理体系问题 解决思路绩效指标 绩效指标设计存在较多问题，部门（个人）业绩未能得到有效评估• 将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门；• 通过提取部门（个人）关键绩效指标， 建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准考核关系 考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）• 确定合理的考核关系，提高考核效果考核周期 考核太频繁，考核过程繁琐• 根据组织及岗位特点确定合理的考核周期绩效沟通 绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视• 建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进考核结果应用 考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用• 将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面
部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标公司战略目标公司战略目标战略驱动因素战略驱动因素业务规划业务规划公司战略规划体系公司年度经营目标 部门年度计划目标部门年度计划举措公司级 KPI
（总经理 KPI ）部门级 KPI
（经理 KPI ）岗位工作计划岗位考核指标公司经营计划体系公司绩效指标部门职责 岗位职责
指标项 权重财务维 度销售收入 10%销售利润率 15%管理费用控制率 5%新增土地储备 5%客户维 度客户满意度 5%有效投诉关闭率 5%运营维 度年度新开工面积 5%年度竣工面积 5%项目经营计划关键节点完成率 10%工程安全管理 5%工程质量缺陷率 5%目标成本控制率 5%施工图审图率 5%学习与发展维度员工综合满意度 5%关键员工流失率 5%员工绩效考核执行情况 5%
在公司级KPI 的基础之上 ，结合部门职责 制定部门/ 项目公司KPI， ，该指标同时成为部门/ 项目公司负责人的KPI公司级KPI部门年度工作计划部门职责部门KPI分解分解部门专业指标• 销售收入• 成本控制率• 质量• ……各部门通用指标• 管理费用控制率• 人才培养• 对项目公司的服务• ……
关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等
定量 KPI 的 示意考核指标完成情况 基准值 努力值 挑战值考核得分 0 0 分 100 分 120 分评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12０分低于基准值的分数为0基准值 努力值 挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度值 当实际完成值 < 基准 值时，考核得分 ＝ ＝ 0； ； 当值 实际完成值 > 挑战 值时，考核得分 ＝ ＝ 120； ； 当基准值 值 < 实际完成值 < 努力 值时，考核得分 ＝ ＝100 ×( 实际完成值－基准值) /( 努力值－基准值); 当努力值 值 < 实际完成值 < 挑战 值时，考核得分 ＝ ＝100 ＋20 ×( 实际完成值－努力值) /( 挑战值－努力值)具体的考核办法为：对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：
定量 KPI 考核举例若实际销售收入＝ 110万，则考核得分＝ 10０×(11０－8０) /(12０－8０)＝ 5 75 分定量KPI基准值(0分) 努力值（100分）
挑战值（120分）销售收入80 万 120 万 150 万例如：若实际销售收入＝ 130万，则考核得分＝ 100＋[2×(13０－12０) /(15０－12０) ]＝ 6 106 分
分级描述法举例：四级描述定性KPI考核维度 权重考 考 核 核 标 标 准不及格60分以下及格60－79分良好80－100分优秀100－120分财务管理工作情况评价监督财务制度执行发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见……举例
在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的高管员工• 如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理• 公司级指标有效分解• 明确工作内容，提高工作效率 • 对其工作计划完成情况进行考核关键点 解决办法部门经理• 明确指标，尤其是非业务类部门的考核• 部门的关键业绩指标
除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标绩效考核指标体系业绩指标 能力态度指标如“销售收入”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要如“服从大局的态度”指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。绩效考核指标＝个人业绩指标＋个人能力态度指标
能力态度指标是对KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI 类似的等级描述法进行考核指标名称 权重 指标含义评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）优秀(100 ～120 分)良好(80 ～100 分)合格(60 ～80 分)需改进（ （0 ～60）
）计划能力 10％为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。举例
绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程• 使下属明确自己的工作目标；• 上下级就关键目标达成一致，有利于考核的推行；• 绩效指标是变动的，需要根据企业实际情况进行调整。上级负责人部门负责人上下级充分沟通的根本目的：上下级之间通过充分的沟通达成一致意见• 主要指标项的内容• 各项指标的具体目标值上下级沟通的内容：
正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构–质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果–与被评估人沟通–一般为隔级上级人事负责人–形成并汇报初步业绩评估建议–一般为直接上级–提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员• 最终决策人：总经理• 人事负责人：人力资源部经理• 指导人：主管副总公司部门经理• 最终决策人：部门正职领导• 人事负责人：业务主管／考核主管• 指导人：部门主管副职领导部门主管/ / 以及关键岗位人员被考核对象• 最终决策人：部门业务主管• 人事负责人：人力资源部考核主管• 指导人：业务主管或部门副职领导其他岗位
考核者被考核者北京公司总部 项目公司总经理 分管副总 其他高层 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理总经理副总经理和总经理助理√总部部门/部门经理√ √ √总部部门员工√ √项目公司/项目公司总经理√项目公司总经理助理√ √项目公司部门/部门经理√ √ √项目公司部门员工√ √
绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用
在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同组织 考核方式考核周期季度 半年度 年度 项目周期项目公司 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的经营计划目标完成情况进行评价√ √ √职能部门 根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核√ √
对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式 考核周期 考核权重 分别评分半年/ / 季度考核得分年度考核得分高层KPI 半年 80％ X=80%*X+20%*Y ∑半年度总分/2态度能力 半年 20％ Y部门经理KPI 季度 80％ X=80%*X+20%*Y ∑季度总分/4态度能力 季度 20％ Y基层计划完成情况季度 70％ X=70%*X+30%*Y ∑季度总分/4态度能力 季度 30％ Y部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是 “ 裁判 ” 。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是 “ 教练 ” ，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 “ 双赢 ” 。• 事后的评估• 事先的沟通与承诺• 只出现在特定的时期• 伴随管理活动全过程• 侧重于判断和评估• 侧重于沟通与绩效提高• 管理过程的局部环节和手段• 一个完整的管理过程绩效考核 绩效管理绩效管理和绩 效 考核的区别：
通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织绩效绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点 分析有待改进的地方制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准
为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料提出初步意见提交绩效管理委员会人力资源部最终结果若逾期未处理绩效管理委员会对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y一次申诉 二次申诉考核的申诉程序
绩效管理方案 绩效考核指标 绩效考核关系 绩效考核周期 绩效沟通与反馈 绩效考核结果及其应用
建议对考核结果进行强制分布等级S 级（优秀）A 级（良好）B 级（合格）C 级（需改进）比例（%）
0～15% 10～15% 50%～60% 5～10%绩效系数 1.3 1.2 1.0 0.6需改进A优秀良 好合格S级0~15%B级60%A级15%C级10%
通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力岗位工资绩效工资奖金绩效考 核结果的运用薪酬的发放培训发展培训发展竞聘晋升竞聘晋升末位淘汰
年度考核结果应用于 员工岗位工资级别的调整B级 级维持不变连续两年A级 级晋升一档S级 级晋升一档C级 级降低一档
年度考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为末级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。
考核结果应用于员工培训和职业生涯发展•1培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任退出培训发展内部转岗培训发展低 符合要求 高高符合要求符合要求低能力和态度能力和态度( (投入指标投入指标) )绩效评估矩阵绩 工作业绩 ( ( 产出指标) )
主任：
公司总经理成员：公司副经理、总经理助理•负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认•对年度考核结果及相应措施进行审批确认•指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；•对绩效管理体系提出完善和修改建议；•对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理委员会•负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神•协助绩效管理委员会组长开展工作•对绩效考核过程中出现的问题及时解决•向绩效管理委员会汇报绩效考核结果执行副主任：人力资源主管副总绩效管理执行小组：人力资源部、总经办•为绩效管理提供政策和方法支持•组织公司绩效管理体系运作•负责收集整理各部门考核结果并统一备案•根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系
绩效管理执行小组组长：人力资源部经理成员：人力资源部绩效主 管、各项目公司人力资源负责人• 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度；• 根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；• 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；• 组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；• 受理并组织处理考核投诉；• 拟订绩效考核结果运用方案；• 员工考核结果归档和保管。职 责
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篇五：企业绩效评价指标的研究方案
绩效评价指标（Enterprise performance evaluation index）I. The present situation and problems of enterprise performance evaluation in China
The enterprise performance evaluation refers to the real, objective and impartial comprehensive evaluation of the operation results of assets, financial benefits, capital maintenance and value increment during the period of an enterprise"s operation. Evaluation of an enterprise"s operating performance can be from different angles, such as assessment of the value of capital preservation and increase, compare the economic benefits of enterprises and so on.
Years of business performance evaluation system in our country is mainly a according to current accounting standards and accounting system to calculate net profit indicators, including the rate of return on total assets and net assets income rate, the rate of return on investment and other indicators, system. Whether it is to assess the economic efficiency of enterprises, or to assess the performance of enterprises, in essence, is to evaluate the performance of enterprises, as well as to investigate the performance of business operators. Since 90s, China"s relevant departments have developed several sets of enterprise evaluation methods, such as the 1995 Ministry of Finance announced the enterprise economic benefit evaluation index system and the economic and Trade Commission, the State Planning Commission, the National Bureau of statistics released in 1997 of the new industrial economic benefit evaluation evaluation system. Recently, China"s Ministry of finance has just issued a new set of performance evaluation system, that is, the performance
evaluation system of state-owned capital. Although this system overcomes some defects of the past in the evaluation system, such as setting the core index, set up a multilevel evaluation index, using multi factor analysis method, the unified evaluation standard value as the benchmark and so on. But because the core index of its choice is the rate of return on net assets, so it does not change the main features of the performance of Chinese traditional enterprise evaluation system in the net profit and the index calculated in net profit on the basis of the. These indicators are based on the accounting profit, and are difficult to reflect the real estate business performance, so the effect is not satisfactory. The performance evaluation system based on the profit evaluation index based on the accounting income has the following problems:
First, it ignores the recognition and measurement of the cost of equity capital, which makes it easy for enterprise managers to form "capital free" illusion. The current financial accounting only confirms and measures the cost of debt capital, while the cost of equity capital is treated as income distribution. Thus, the implicit cost of equity capital costs, the opportunity cost of occupying equity capital, is not revealed. This makes the net earnings of the external report actually consist of two parts: equity capital costs and real profits. If the company reported a net income of zero, the report reader would think all the capital was compensated. But in fact, the compensation is only the cost of debt capital, and the cost of equity capital is not compensated. The financial evaluation based on this accounting information will mislead the financial decision. Moreover, in accordance with the
current financial accounting method, capital structure assuming two different companies, even if their debt capital cost, the cost of equity capital and real profits are equal, but also different net profit in the income statement shows that firms with a high proportion of equity capital will be more profits. In this way, the difference of capital structure becomes a factor for enterprises to gain profits, which is obviously unreasonable.
More importantly, it makes the users of the capital, the business operators, form the illusion of "free capital". This phenomenon is that equity capital is a kind of free capital, regardless of the cost, can be used freely, resulting in the effective use of the fundamental business operator does not pay attention to the capital, so that emergence of decision-making behavior of investment failure, repeated investment, low investment efficiency does not meet the long-term interests of enterprises. This illusion is the root cause of many of China"s state-owned enterprises Suyin deficiency. In fact, in the modern economy, any capital has opportunity cost, equity capital is an important capital source of an enterprise, and it is also cost effective.
From the angle of economics, if an enterprise does not have a cost of equity capital, then the business there is no restriction on the use of capital will, it will cause the expansion of investment and waste of social resources, and from the perspective of information usefulness,
The book cost of an enterprise will be divorced from its social real cost, and the enterprise"s profit and loss will have little
economic value. If an enterprise occupied assets of 1 million yuan in the social average rate of return of 15% cases only reached 10% of the rate of return on assets, then the enterprise in the book should not be a loss of 50 thousand yuan, profit 100 thousand yuan. Therefore, only when business operators use any capital must pay the real opportunity cost, so there is no free capital, operators will pass to improve business performance and pay attention to the effective use of capital to make correct investment decisions.
Secondly, according to the existing accounting system, the calculation of the net profit has a certain degree of distortion and distortion.
1. In accordance with generally accepted accounting principles (GeneralACCePedAccountingPricinpal, GAAP), calculate the accounting income at the end of the consideration of all capital costs, only the cost of the debt capital, but ignores the cost of equity capital compensation. As we all know, in modern economic conditions, the capital source of an enterprise is generally composed of two parts, namely, debt capital and equity capital. Equity capital, as an important capital element, also has opportunity cost. Therefore, the failure to recognize and measure the cost of equity capital, essentially inflated profits, may mislead investors into making wrong decisions.
Second, under accrual accounting, the accounting method is optional and financial statements have considerable flexibility, making the accounting income has some distortion, often can not accurately reflect the performance of enterprises, the actual work performance and remuneration therefore alone
is likely to report performance decision operator is not appropriate.
Accounting earnings is a "short-sighted index", and the increase in profits does not necessarily lead to a simultaneous increase in cash flow. The one-sided emphasis on profit is likely to cause the business to the pursuit of short-term benefits, short-term behavior and sacrifice long-term interests of enterprises, may cause the enterprise management authorities do not attach importance to science and technology development, product development, talent development, thus the basic goal and the enterprise to maximize shareholder wealth deviates, is not conducive to the healthy development of enterprises long-term.
Two, EVA index theory and its application
Since 80s, the most striking and widely used method of evaluating business performance in the United States is the EVA (EconomiValueAdded) method. According to EVA, the founder of the American New York Sitesi Stem Stewart Co explained, EVA means the difference between the capital income and the cost of capital. More specifically, EVA is the difference between an enterprise"s net operating profit after tax and its total input capital (the cost of borrowing capital and the cost of its own capital). If the difference is positive, it shows that the enterprise creates value and creates wealth; on the other hand, it means that the enterprise loses value. If the difference is zero, it shows that the profits of the enterprise can only meet the expected gains of the creditors and investors.
EVA is the core index of EVA evaluation system. New York Stern new Stewart consulting firm that whether accounting earnings or cash flow indicators have obvious defects, should be resolutely abandoned; accounting income end enterprises consider the opportunity cost of equity capital, it is difficult to accurately reflect the true operating performance; and operating cash flow can correctly reflect the long-term performance of the enterprise. But it is not the effective index to measure enterprise operating results. On the contrary, EVA can combine these two aspects effectively, so it is a kind of performance evaluation index that can be widely used both inside and outside the enterprise.
The EVA measure is the difference between the capital gains and the capital costs of an enterprise. The largest and most important characteristic of the EVA index is the redefinition of the profits of an enterprise from the perspective of shareholders, taking into account the costs of all the capital (including equity capital) invested by the enterprise. The EVA index can reflect the performance of an enterprise more accurately because it considers the cost of equity and capital, and tries to eliminate accounting distortion when using accounting information. More importantly, the design of the EVA index focuses on the long-term development of the enterprise,
Rather than the net profit is just as a short-term index, so the index can encourage the operators to bring long-term benefits to the enterprise"s investment decision-making, such as new product research and development, human resources training and so on. This will eliminate the occurrence of short-term business operators. In addition, the application of
EVA to establish effective incentive compensation system, this system through the manager"s compensation and measure business performance from the perspective of the EVA increase shareholder wealth index linked to correctly guide the direction of the operator, impel the operator full attention to the ...
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