现代人力资源管理不仅强调通过制度5篇现代人力资源管理不仅强调通过制度 人力资源管理理论概论 本次培训研讨会的目标•国际人力资源管理的演变•国有企业人事制度沿革•国有企业的人力下面是小编为大家整理的现代人力资源管理不仅强调通过制度5篇,供大家参考。
篇一：现代人力资源管理不仅强调通过制度
资源管理理论概论本次培训研讨会的目标•国际人力资源管理的演变•国有企业人事制度沿革•国有企业的人力资源管理变革展望
导读国际人力资源管理的演变
国际上人力资源管理的演变• 一、不同管理阶段对人的管理• 二、不同年代人力管理的演变
人类历史上经历了三个管理阶段经验管理 科学管理 文化管理个人经验直觉指挥有形的体力劳动理性管理严格的规章制度严厉的监督过分重奖重罚复杂的、无形的脑力劳动理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代
经验管理阶段的雇佣管理• 经验管理阶段• 雇佣管理阶段• 把员工当机器、工具• 主要对人的管理活动：录用• 传授经验• 监工
科学管理阶段的劳动人事管理• 1911年，泰勒《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进到了划时代的科学管理阶段。管理重点：劳动效率提高• 调查研究的科学方法代替了个人经验• “时间和动作研究”计算定额• 生产工具、操作工艺、作业环境、原材料标准化• 计划与执行分离• 对人的管理：
“以工作挑选工作”招第一流工人• 培训员工提高生产率• 科学调配使用• 正确考核、付酬• 福特汽车厂的流水线生产为标志，在欧美很快推广，生产效率大大提高
科学管理阶段人事管理的发展• 科学管理使企业走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大的推动了生产效率的提高，同时也暴露了其本质的弱点，对员工的忽视，人的工具化，工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化。“经济人假设”陷入困境。• 20世纪30年代，美国管理学家梅奥（Mayo)的“霍桑实验”。芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验，• 证明：证明生产效率不仅受报酬、工作设计的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。• 员工的感情、情绪和态度受到工作环境（群体环境、领导风格和管理者的支持等）的强烈影响，这些情感又对员工的生产效率产生重要的影响。因此对员工的尊重将会提高其满意度和生产率。• 这些研究导致了行为科学在人事管理中的广泛应用，如增加培训、沟通等职能，增设人管理人员等，人事管理职能被极
生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）现代人力资源管理理论的出发点双因素理论激励－保健双因素：保健类因素，只是削除不满意，会带来平静，不会带来满意，能安抚员工，但不能激励员工，如工作环境、人际关系、现金福利等；激励因素才能真正让员工满意，如认可、工作成就、晋升、奖金等。
文化管理阶段的人力资源战略管理• 流行于60－70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足，80年代兴起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为世界管理的大趋势。• 文化管理阶段强调尊重人、培养人、满足人的精神需要，强调内在激励，以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。• 管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势• 对人的管理：员工是一种资源• 人力资源是效益最高的投资部门• 教育、培训成为重要职能• 人力资源管理是人力部门与直线部门共同的责任• 人力资源成为企业战略的重要支持部门
不同管理阶段人力资源管理角色的转变科学管理阶段人事管理科学管理阶段人力资源管理文化管理阶段人力资源战略管理传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020001900经验管理阶段雇佣管理
不同时代对人的管理的演变
50 年代，人力资源概念的首次提出• 1954年，当代著名的管理学家，彼得.德鲁克在《管理的实践》首次提出。他提出管理的三个职能：管理企业、管理经理人员与管理员工及员工的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克认为员工也是一种特殊的资源，“人力资源”，它有协调能力、融合能力、判断力和想像力，经理人员要有专门的知识、用正确的方法对这一特殊资源进行有效管理。• 他还指出人事管理的三个错误观念：• 员工不想工作• 忽视对员工及其工作的管理• 人事管理只是“救火和消除麻烦”
60 年代，西方流行人力资源管理的提法• 1964年，皮格尔斯等人提出，管理人是管理的中心，是第一位的，把“人力资源管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。• Miles的调查，大多数经理倾向于对下属使用人事关系管理，而下属员工更喜欢人力资源的管理模式。要关心员工的福利和幸福，要调动员工参与的积极性，提高工作效率和员工满意度。• 60年代，人事管理开始向人力资源管理转变，这种转变适应了后工业化时代经济与社会发展的要求，是必然的。
70 年代，人事管理与人力资源管理混合• 70年代早期，人力资源理论几乎没有什么发展，70年代中后期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起人们关注• 关注的焦点在如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定对生产力和工作满意度的影响，从而使管理中更加关注员工的安全与健康。• 工作核心为配备、绩效、薪酬、培训等等• 我国目前处于类似的历史阶段
80 年代，人力资源作为企业战略的一个整体，与人事管理分野• 人事管理的目标是吸引、留住、激励员工，而人力资源管理更关注创造企业在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。• 人事管理关注的是使用员工为企业服务，人力资源管理注重对员工的开发。• 人事管理的实践以个体为中心，人力资源管理以团队为中心。
人力资源管理与人事管理的差异传统人事管理 现代人力资源管理•以权力为中心，规范和制约，压仰个性•注重级别•平均薪资•以事为中心•以责任为中心，心理契约，发展个性•注重贡献•能力主义•以人为中心
吸引合适的员工 留住好的员工 激励员工 管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）人力资源管理的目标
顾问角色 政策制订者 用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者） 提供服务者与授权者 监督审核者 创新者人力资源管理者角色
90 年代，全球化、知识经济、信息化下的战略性人力资源管理• 组织的扁平化、管理柔性化战略性人力资源管理 现代人力资源管理•以开发为中心，鼓励创造性•注重参与企业决策•与业务部门成为合作伙伴•以企业战略发展为中心•以责任为中心，心理契约，发展个性•注重贡献•能力主义•以人为中心
未来人力资源管理发展的趋势• 彼得.德鲁克在《新型组织的出现》中描述，在未来，直线制金字塔式的组织结构已经不能适应组织发展的需要了，它必然会被一种扁平式的组织所代替。组织中的层级在逐步减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予更多的权利。• 与此相适应，人力资源管理的职能也在不断变化和发展，更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代替了详细的工作描述，薪酬系统更多地从强调员工个体到强调工作团队的绩效，人力资源开发更趋于通用性和灵活性，人力资源信息为工作团队所共享。管理人力资源不是人力资源管理人员的惟一职责，而是组织中所有管理人员的职责，包括从首席执行官、高层经理到人力资源经理和各个层次的直线经理。• 人力资源部门从组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。人力资源管理人员必须胜任职能角色和战略性角色。
未来人力资源管理重要的功能美国一份专业管理杂志，接受访问的三百多位专业人力资源管理者所得到的结论为：1.人力招聘与甄选。（55%）2.在企业内带领变革。（53%）3.高层经理的甄选。（49%）4.建立以绩效考核为架构的薪资制度。（47%）5.领导力的训练。（41%）6.管理能力的发展。（38%）7.人力资源的多样化。（35%）8.提升顾客服务品质。（34%）9.建立奖励与奖金制度。（34%）10.企业文化的改变。（33%）从以上排行前十名的功能中我们可以发现，未来企业对人力资源管理的期望已经由执行方面向战略规划方面转变。
对 未 来 人 力 资 源 管 理 者 的 要 求人力资源管理者若无法做到企业的策略伙伴，会危害到自身的生存，因为事务性的工作将来都会被专业的顾问公司所取代，所以人力资源管理者要存活下去，就必须从策略性伙伴关系去加强，让公司看到人力资源管理者的重要性。面对未来的挑战，人力资源管理者必须具备以下几个要求：1.加强人力资源管理专业的理论素养。2.了解企业的整体状态。3.有其它部门的实务经验。
一、组织设计师（Organization Designer）二、工作分析师（Job Analyst）三、职务促销员（Position Promoter）四、履历守门员（Resume Gatekeeper）五、面谈信息传递者（Interview-information Deliverer）六、履历稽核员（Resume Auditor）七、价格谈判者〔Deal Negotiator〕八、新人导引者〔Freshman Guide〕人力资源管理者扮演的角色
未来人力资源部门的角色•所谓策略性的人力资源管理功能应该是将人力资源管理从业人员视为公司的合伙人(partner) 的角色．人力资源部门的从业人员必须要有能力而且能够参与公司的决策﹐ •近年来美国的公司纷纷将低附加价值的人事事务外包（如薪资福利管理），人力资源部门不但积极参与策略规划，在公司重要的策略发展会议上，人力资源部门的主管经常扮演举足轻重的角色。• 某些低附加价值的人事事务逐渐外包后 ﹐ 人力资源管理不应该要能积极参与公司的决策 ﹐ 所以人力资源部门的位阶也应该相对提升．事实上﹐ 人力资源的措施是非常难以模仿的 ﹐ 因此建立良好的人力资源管理体制是提升公司竞争力的基础．人力资源事务宏观管理者•业务部门的合作者•公司决策的积极参与者
导读国有企业改革与人力资源管理
国有企业人事制度沿革• 1978年前• 1978－1983年• 1984－1994年• 1994年后
1978 年前年份 人事管理阶段特征1949-1952 萌芽期 统包统配，固定工资1952-1957 起步期 “一厂制”的苏联管理模式，按劳分配、计件工资、奖励制度1957-1966 发展期 厂长负责制、职工代表大会制、职工参与的民主管理1966-1978 停滞期 强化“铁饭碗、铁交椅、铁工资”
1978 年前人事制度的主要特点• 企业用工国家统一调配，并实施终身录用制• 企业高层领导甚至中层领导由上级主管部门选派，企业实际是行政部门的一部分• 企业职工的工资标准是由国家统一制定的，水平低、平均化，与工厂的生产效率无关• 企业职工的福利和医疗等社会保障由企业全面负责• 这种以个人利益保证国家利益以及高积累低消费的做法，奠定了完整的国有工业体系，但随着时间的推移这种忽视物力和人力资源稀缺性的集中计划体系，最终使国有企业失去了活力。
1978 年-1983年 年• 在计划经济体制的框架内实行的放权让利、强化物质激励为主线的改革，目的是刺激企业或员工向商品极度匮乏的社会提供更多的商品。• 在企业用人上，企业有权根据生产需要决定自己的机构设置和人员配备，有权对严重违反劳动纪律的人员给予处分直至辞退。• 工资制度上调整了工资，恢复奖励制度• 问题在于经理实际无权解雇人，企业 利润不反映企业经营水平、工资奖励激励效果不明显，而且不公平
1984 年-1994年 年• 84年利改税、86年承包制、88年企业法，破产法，92年交易所• 85年工资总额与经济效益挂钩• 86年厂长任期目标责任制• 企业决定自己的机构、人员配备• 问题：不能全权自主用人，工资总额行政控制，劳动力市场不健全
1994 年后• 94年物价改革基本完成，标志中国商品市场初步形成94年通过公司法，选定了100家种类企业进行公司制试点，国有企业开始真正被全面推向市场• 为进一步促进包括国有企业在内的劳动用人制度市场化，95年首部《劳动法》正式生效，确立劳动合同制作为我国劳动用工的基本制度，淘汰了过去的固定工制• 94年加强养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险等社会保障制度的建设，到2000年四险覆盖面达80%• 但是，传统下积累的问题不是短期内能够解决的，台安置国有企业中的大量富余人员、解脱“企业办社会”包袱是国有企业改革的瓶颈。据估计，目前下岗职工达2000万人
当前国有企业人力资源现状• 员工总量多，历史包袱沉重，一般国有企业在职员工与离退人员比例为1:1-1:1.5.• 人才福利待遇随着国家经济体制改革而消失，如住房、养老、公费医疗、子女就业等，对优秀人才吸引力下降。• 人才流动滞后于其他生产要素的流动，人力资源还处于粗放配置状态。人才积压与人才短缺双重矛盾难以化解。• 社会保障制度不完善，人才流动风险大。• 内部人力资源结构不合理，年龄结构、知识结构相对老化。既人滿为患又人才奇缺普遍缺少高素质的中高层管理人才和产品研发的科技人才。• 与外企业比，高端人才比例小• 与民企业比员工素质高
当前国有企业人力资源管理现状• 人力资源管理观念落后，对人重要性的认识还处于初级阶段，只注重人才的可用性，忽视了人的发展性，还...
篇二：现代人力资源管理不仅强调通过制度
章人力资源管理概述 学 习 目 的 1．理解人力资源管理的含义和作用 2．了解人力资源管理思想的演进过程 3．熟悉人力资源管理的基本内容 4．掌握人力资源管理的基本原则 5．掌握人力资源管理的理论基础
引 例：
索尼人力资源开发的“黄金法则” ①
日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于 1946 年。20 世纪 90 年代，在日本泡沫经济崩溃后，很多企业举步维艰，惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们将其发展称为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。
选人：千甄万别，惟才是举 索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过 30 位经理以上级别的干部的面试。而且这 30 位面试教官所做的评分表，必须在 5 年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20 年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。在 20 世纪 60 年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能
①
张岩松，李健等编著．人力资源管理案例．北京：经济管理出版社，2005，第 10～14 页
或适合于其他工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田昭夫的做法是对的。大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。
用人：爱你就给你自由发展的空间 早在 1946 年索尼的前身——东京通信工业公司成立时，其《成立宗旨》中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。在索尼能够尝试各种各样的工作，因此，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。
“想做这样的事”的明确信念与索尼“重个人，轻组织”的企业文化相一致，二者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年的辉煌历程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。
留人：极力创造家庭般的温馨 索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们
参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。
而索尼的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制，绝大多数员工都要在索尼度过一生，还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立，他们都是索尼的家庭成员，在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼提倡管理人员和其他员工在一起办公，并共用办公用品和设备。为了让员工感受到大家庭氛围，盛田昭夫更是以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，决不轻易解雇员工。
索尼的大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。索尼认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。
这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而激励员工为企业忠心耿耿地工作。在索尼，员工们自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为自己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达 13 件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。值得一提的是，索尼在 1973 年的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但员工们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地都回到公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，都抢着干。
育人：以人为本，不遗余力 培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼在这方面毫不吝啬。索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年 15000 日元，这还不包括在职培训的费用；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约 3.3 天，这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个人之
后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校毕业生也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色，有可能获得奖学金去外国深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术，条件许可时，还每 2～3 年轮换 1 次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到个人的最佳岗位，并发现他们对公司最有作用的能力。结果是每位经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且知识面都很宽。
自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容，因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发，广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼，有 80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组活动付加班费。
安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止，已为 4 200 个家庭提供了住宅，为 17 200 名单身员工提供了集体宿舍，有 7 个娱乐场所，还有 1 家医院和几个休养院。此外，为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。
索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果，应该把二者很好地结合起来。为此，公司成立有许多娱乐团体，如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等，这些俱乐部经常举行各种文娱活动，公司给予部分资助。每年春、秋季节还举行运动会，不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动，能使员工心情愉快，在工作中更易发扬集体主义精神，对组织更加忠诚。
第一节
基本理论 一、人力资源管理的含义 “索尼奇迹”或者说索尼的竞争优势，是由其出色的人力资源管理理念和管理活动创造的。索尼的人力资源管理被称为“以人为本的战略性激励”，即：始终在战略性层面上坚持以人为本，以激励为核心。索尼的案例充分体现出人力资源管理的基本特点：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。
人力资源管理（human resource management）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。
可以从以下方面来理解人力资源管理的含义。
1．为组织的战略和目标服务 组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。组织的战略和目标不仅是组织发展的方向，而且对组织的各项活动起着统领的作用。人力资源管理往往被提到一个组织的战略伙伴的高度，主要是强调人力资源管理在组织战略目标的制定和实现中的重要作用。人力资源管理的任务就是在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议，并在组织战略和目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源，包括合适数量的人、拥有适合的能力和技能的人、对组织忠诚和对工作热情的人，对这些人力资源进行最佳的配置和最好的激励，最大限度地发挥人力资源的组合优势，最大限度地通过人力资源的合理使用和激励使生产率达到最高水平，同时提高员工工作满意度和工作生活质量。
2．人是组织最重要的资源 一份全球 3000 名总裁的调查报告显示，新世纪企业面临的紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员，建设和维持高绩效文化氛围，从战略角度思考问题和计划，改进与发展客户服务与满意，改进时间、压力与绩效管理。这些问题没有一项不与人、人的能力、人的素质有关。显然，在这些总裁的眼中，人是新世纪制约企业发展最紧迫的商务问题。据世界银行统计，当前世界财富的 64%是由人力资本构成的。诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授则更深刻地指出：“发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。”人力资源的重要性勿庸置疑，甚至有学者将人力资源称为人力资本，并且将其置于技术、资本之上，成为企业最为重要的生产要素。
人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异（表 1-1）。传统人事管理将人单纯看作实现组织经济目标的工具，将人力与机器、设备一样看作是组织的成本负担，将人看作纯经济动物，即人都是为了工资和报酬而工作的，所以在行为上都是自私并追求个人利益最大化的。在这样的管理视角下，人与组织的目标是各异的，甚至从某种意义上来说是对立的。因此，人事管理的责任和任务就是对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理牢牢将人控制住。人力资源管理则将人看作是组织最重要的资源，将人力看作是可以得到投资回报和收益...
篇三：现代人力资源管理不仅强调通过制度
部分一、人力资源管理的主流观点：
1、人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。————（美）加里·德勒斯 2、人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统治之过程。——黄英忠 3、对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。————曙明 二、人力资源管理的涵义
它是指在一个组织，形成、培养、配置、使用、周转、爱护、保全组织成员，建立组织与其成员之间的良好劳动关系，充分挖掘组织成员的劳动潜能，调动其积极性、自觉性、创造性，以实现组织目标的全过程或活动。
三、人力资源管理的特征
１、劳动力是最宝贵的、能动的、起主导作用并能产生价值增值的特殊经济资源； ２、现代人力资源管理的重心在于充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性； ３、现代人力资源管理中，人性、个性、人的尊严受到重视，注重个人价值实现和个人能力的发挥。
4、现代人力资源注重人际关系、行为科学、组织心理学、等研究和应用。
5、现代人力资源管理者已经由执行地位或执行者角色转变为决策者的地位或角色，成为企业战略的重要制定者。
四、企业人力资源管理的基本原理
1、要素有用原理；2、能位相宜原理；3、群体合力原理；
4、群体互补原理；5、同质异构原理；6、动态适应原理 五、人力资本的特征
1、人力资本与其承载者不可分离； 2、除非是在人身依附的条件下，人力资本不能够直接转让或买卖； 3、人力资本的形成与效能的发挥都与人的生命周期紧密地联系在一起； 4、一个人所能拥有的人力资本是有限的； 5、人力资本的形成与效能的发挥受其承载者个人偏好的影响 6、人力资本是以各种不同的形式存在于人体之中的 7、人力资本效能发挥的最大化在很大程度上受制于存量水平最低的人力资本 8、人力资本的形成一般是在消费领域 9、人力资本不仅是一种经济资源，而且还是一种社会资源 六、人力资本的类型
1、教育资本；2、技术与知识资本；3、健康资本；4、迁移与流动资本。
七、联合国教科文组织提供的研究结果表明
1、劳动生产率与劳动者文化程度呈现出高度的正比例关系,与文盲相比,小学毕业可提高生产率 43%,初中毕业可提高 108%,大学毕业可提高 300%。高素质的劳动者显然是人力资源开发的结果。
2、另一方面,劳动者素质提高还增加了能够承担劳动的复杂程度,使劳动者更加有效地运用各种复杂的机器设备,从而改善物质资本的使用率 。
八、影响个人人力资本投资收益的因素：
1、个体能力及偏好；2、资本市场的报酬率；3、货币的时间价值和受益期限； 4、劳动市场的工资水平；5、国家政策
九、影响人力资本投资社会收益的因素：
1、紧邻效应或地域关联收益；2、收益的职业关联；3、社会受益 十、人管工作主要容：
１、进行职位分析；２、规划需求,招募求职者；３、甄选求职者；4、配置和培训新员工； ５、薪酬管理；６、奖金和福利管理；7、工作绩效评价；8、沟通管理；9、培训和开发管理人员；10、培养员工献身精神；11、员工的健康和安全；12、处理有关法律问题 十一、人力资源管理的历史沿革
五阶段论：以 K·M·Rowland
& G·R·Ferris（1982）为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为 5 个阶段：工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代、工作生活质量时代 十二、社会人假设
社会人又称“社交人” ，社会人假设是建立在人性是善良的基础之上，人不只为经济利益而存在，人们的工作动机不仅在于物质利益，更在于工作中的社会关系。
社会人假设的主要容如下：
1、人是社会的人，影响人生产积极性的因素，除了物质利益外，尚有社会的、心理的因素； 2、生产率高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系； 3、由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中需求乐趣和意义； 4、组织中存在着非正式群体，群体的特殊规将对成员产生影响； 5、领导者要善于了解人，通过倾听和沟通等手段，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。
与社会人假设相应的管理方式和措施为 1、管理关心生产任务的完成情况，但注意重点放在关心员工、满足员工的需要上； 2、管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对组织的归属感和整体感； 3、提倡集体奖励制度，不主个人奖励制度； 4、管理职能不断地完善和变化； 5、实施员工参与管理的新型管理制度，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
十三、人本管理机制：
1、动力机制；2、约束机制；3、压力机制；4、保证机制；5、环境优化机制；6 选择机制 十四、工作分析的含义与容
工作分析含义：工作分析是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以确定每一种工作的容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作（岗位）所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。
工作分析容：
6W1H ：
工作容（What）；责任者（Who）；工作岗位（Where）；工作时间（When）；怎样操作（How）；为何要做（Why）；服务对象（for
Whom）
职组：若干工作性质相近的的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，后二者可并入“专业行政”职组。
职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。
职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。
十五、工作分析的时机：
1、新企业成立时；2、职位有变动时；3、企业没有进行过工
作分析 十六、工作分析的系统模型
十七、工作分析的步骤
( ( 一) ) 准备阶段：1．确定工作分析的目的和用途。2．成立工作分析小组。3．对工作分析人员进行培训。4．做好其他必要的准备。
( ( 二) ) 调查阶段：1．制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
2．根据工作分析的目的，选择搜集工作容及相关信息的方法。3．搜集工作的背景资料
4．搜集职位的相关信息。
( ( 三) ) 分析阶段
1．整理资料；2．审查资料；3．分析资料。
( ( 四) ) 完成阶段
1．编写工作说明书；2．对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析；3．将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
十八、工作分析的方法：
观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、行为事件访谈法、主题专家会议法、工作日志法、主管人员分析法。
十九、职责分析的注意要点：
1、使用简短而明确的词语。如果可能，请使用只有一种信息的来源
外
部
专
家
员
工
监
督
者
访
谈
问
卷
观
察
工
作
记
录
职业名称词典
收集信息的方法
职位信息
职位目的
任
务
职
责
业绩标准
使用设备
职位背景
必要知识
所需技术
必要经验
工作描述（ J.D ）
任
务
职
责
绩效要点
技术条件
身体条件
工作规范（ J.S）
）
人力资源管理职能工作评价
招聘选拔
培训开发
绩效考核
薪酬管理
搜 集
制 作
影 响
含义的词。2、要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。3、在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。4、避免使用不必要的词语。5、着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。
6、建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。”
7、 要包括应做的和希望它做的工作。8、尽量用通用语言以替代独特名词。9、不要迁就现在的任职者。
二十、人力资源战略制定方法
目标分解法
根据组织发展战略对人力资源管理提出的要求，提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人。
优点
战略系统性强，对重大事件与目标把握准确、全面 缺点
忽视员工期望；过程繁琐；不易被一般管理人员所掌握
目标分解法
首先部门与每个员工讨论、制定个人工作做目标，规定目标实施方案和步骤，然后形成部门目标，进而形成组织的人力资源战略目标。
优点
目标与行动方案具体，可操作性强；充分考虑员工期望 缺点
对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱
二十一、员工招聘的原则
1.因事择人原则、能职匹配原则；2.德才兼备原则；3.协调互补原则：职位、团队、组织的协调互补；4.着眼战略、面向未来；5.宁缺毋滥原则。
二十二、面试的分类
1、根据面试组织过程的结构化程度可分为：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试 ①非结构化面试，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问。
②结构化面试，是指事先设计好面试的容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。
③半结构化面试，是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。
2、根据面试的组织方式可分为：一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试 3、其他面试类型：①压力面试 ②行为面试 ③情境面试
二十三、面试技巧
1、面试提问方式 面试考官应根据通需要获知的信息，选择合适的提问方式，有效地与应聘者进行沟通。
①开放式提问：以“为什么” 、“怎么样”开始的提问形式，目的为获取信息，鼓励应试者主动交谈，避免回答的被动。
②封闭式提问：只需用“是”或“否”回答的提问方式，目的是希望获得应试者简单明了的回答，以了解其对某些问题的价值判断。
③假设式提问：给回答者以想象的空间，探求其态度与观点。
④重复式提问：反复提问以检验是否是对方的真正意图或确认得到的信息是否正确。
⑤细节追问式提问：为获取进一步的信息，不断追问与问题相关的细节，该提问方式能甄别回答者所提供信息的真实性。
⑥行为描述式提问：询问应聘者经历过的事件，以了解其行为的方式。
二十四、招聘的流程
规的招聘流程应包括四个阶段：
1、招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。
2、选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。
3、录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。
4、评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程 二十五、部选拔和外部招聘的优缺点比较
部选拔优点：
1、组织对候选人的能力有清晰的认识；2、候选人了解工作要求和组织；3、鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；4、更低的成本。
部选拔缺点：
1、会导致“近亲繁殖”状态；2、会导致为了提升的“政治性行为” ；3、需要有效的培训和评估系统；4、可能会因操作不公或心理因素导致部矛盾。
外部招聘优点：1、更大的候选人选择空间； 2、会把新的技能和想法带入组织；3、比培训部员工成本低；4、降低徇私的可能性；5 激励老员工保持竞争力，发展技能。
外部招聘缺点：
1、增加与招聘和甄选相关的难度和风险；2、需要更长的培训和适应阶段3、部员工可能感到自己被忽略；4、新的候选人可能并不适应企业文化 5、增加搜寻成本 二十六、招聘的主要方法
需求分析 定义培训目标 甄选培训者 计划实行 评估标准 评估方案选择 需求排序 培训课程开发 选择实施方法和技术 培训课程计划表 执行评估方案 结果解释 部招聘的主要方式：工作布告、主管或员工推荐、信息化的职业生涯管理、竞聘上岗
外部招聘的主要方式：招聘广告、员工推荐 、就业服务 、校园招聘 、网络招聘。
二十七、培训与开发的类型和方法
根据培训对象可分为：新进员工培训、在职员工培训。其中在职员工培训又可分为基层员工培训、一般管理人员培训、中高层管理人员培训 根据培训容可分为：知识性培训、技能性培训、态度性培训 二十八、培训过程
二十九、培训需求分析的含义
指分析和确定理想绩效标准和实际绩效之间的差距，进而确定培训容和培训对象的一种活动设计与执行 效果评估 需求分析
或过程。
三十、培训需求分析的作用
1、确定组织绩效问题产生的原因；2、确定理想绩效和现实绩效的差距；3、了解员工个人需求和职业发展需要；4、分析确定培训的成本。
三十一、培训需求分析的容
1、培训需求的组织分析：①培训是否支持战略；②管理者、员工是否支持培训活动，培训知识是否在工作中得到应用；③组织的培训经费情况。
2、培训需求的对象分析（差距分析）：①需求调查表；②绩效考核结果分析；③能力测评；④事故调查。
3、培训需求的任务分析（差距分析）：①选择待分析的岗位；②列出分析岗位的任务清单；③确定任务的可靠性和有效性；④完成各项岗位任务所需的知识、技能、能力或态度。
三十二、培训必要性分析
①绩效问题是因为员工的知识、技能、能力的缺乏；②企业的...
篇四：现代人力资源管理不仅强调通过制度
一章第一章 绪论：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源）？（简答）？（简答）绪论1 1．世界上的资源可分为四大类（选择．世界上的资源可分为四大类（选择）2 2．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）人力资源是资源的一种，要理解人力资源的含义，必须从其内涵和特性从内涵上看从内涵上看， 人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。具有具有 7 7 个主要特点个主要特点：：
（多选）（多选）1 不可剥夺性（是最根本的特征（单选（是最根本的特征（单选）生物性 5 能动性 6 再生性 7 增值性３．人力资源管理的概念（名词３．人力资源管理的概念（名词））
：：宏观宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观微观：：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。４．微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念４．微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。５．人力资源管理目标（简答５．人力资源管理目标（简答））
：：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。６．人力资源管理的功能（多选６．人力资源管理的功能（多选））
：：1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。
（单选）2、整合3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。
（单选）4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。
（单选）5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。
（单选）７．人力资源管理的活动领域（简答７．人力资源管理的活动领域（简答））
：：1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利8 8．人力资源管理的四种模式（多选．人力资源管理的四种模式（多选））
（具体的为单选（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20 世纪 50 年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20 世纪 60-70 年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20 世纪 80-90 年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20 世纪 90 年代，因此，借助于“外脑” 、聘请顾问、人力资源管理外包化、 灵活的雇佣关系和工作时间、 多样的报酬和福利方案、 权变的组织结构和权力分配等日益盛行。9 9．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
（单选）（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“经济人”1920 年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型）
：内涵和特性两个方面去分析。）
））
2 时代性 3 时效性 4）
：：）
：：
2以工作为中心和管理三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应， 其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工）
，人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）20 世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源战略是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、 实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。舒勒认为人力资源战略可以分为三种：累积型累积型：以终身雇佣为原则；效用型薪酬；协助型协助型：介于积累型和效用型战略之间。1010．人力资源战略的特征（简答．人力资源战略的特征（简答））
：：1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。1111．人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选．人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选）1、整体型：这是人力资源战略制定的首选方法。
（单选）（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位3、独立型目前最为常见的实施方法（单选）（单选）1212．人力资源管理面临的现实挑战（简答．人力资源管理面临的现实挑战（简答））
：：1）经济全球化的冲击。2）多元文化的融合与冲突。3）信息技术的全面渗透。4）人才的激烈争夺。1313．．人力资源管理的发展趋势（简答）人力资源管理的发展趋势（简答）１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。３）直线管理部门承担人力资源管理的职责４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要， 与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度， 开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。1414．．美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力：1）经营能力 2）专业技术知识与能力 3）变革管理能力 4）综合能力第二章第二章 工作分析工作分析1515．工作分析简史（选择）．工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。泰罗对工作分析研究的主要贡献是：
①寻找最佳的工作方法。
②采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920 年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。1616．工作分析的基本概念分两大部分．工作分析的基本概念分两大部分：：
（名词、选择）（名词、选择）第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）
；要素：要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。效用型：以个人为基础的）
：：：
（多选）（多选）职等、职级（纵向）
3任务：任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯职业生涯：：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。1717．工作分析的定义（名词）．工作分析的定义（名词）工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程， 主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。1818．理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答．理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答）１）工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。２）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）
，包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范）
，包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。３）
工作分析的最终产出为职位说明书， 采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。1919．工作分析的内容（八方面的信息．工作分析的内容（八方面的信息））
（选择）（选择）Who:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。What:做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员－上级、下属、同事、客户等。Why:为什么做，即从事该项工作的目的是什么。When:该项工作的时间要求。Where:该项工作的地点、环境要求等。How:如何从实该项工作，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。How much:为该项工作所需支付的费用、报酬等。2020．工作分析的意义（简答、论述．工作分析的意义（简答、论述））
：：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2121．工作分析的作用．工作分析的作用：：
（多选）（多选）①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。②招聘与甄选 ：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。⑥薪酬设计⑦职业生涯设计2222．工作分析的原则（选择）．工作分析的原则（选择）1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则2323．工作分析基本分析方法（简答）．工作分析基本分析方法（简答）1 1）观察法）观察法这是工作分析中最简单的一种方法。
（选择）观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。）
：：
4应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应” 。在运用观察法时需要注意以下几个原则在运用观察法时需要注意以下几个原则：①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。2 2）访谈法）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法运用时需要把握几个原则（记住标题运用时需要把握几个原则（记住标题））
：：①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。3 3）问卷法）问卷法（1、开放式样 2、封闭式）优点在于可以面面俱到；规范化、数量化；准确规范、含义清晰；成本低4 4）写实法）写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。5 5）参与法）参与法所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。2424．工作分析流程（论述．工作分析流程（论述））
：：准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整1 1））预备阶段预备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层的核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。2 2）收集信息阶段）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应留意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际）
2、 。选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）
3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工...
篇五：现代人力资源管理不仅强调通过制度
02/7/11吴 春 波一.知识经济的新规则1.• 核心技能是不能通过交换得到的• 核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能• 核心技能是竞争对手难以模仿的技能,具有排他性• 核心技能提供了进入多样化市场的可能性
企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾
企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部动力
核心竞争力是企业生存之本--活下去, 是企业的硬道理• 企业文化是企业的长期牵引力+• 企业的激励约束机制是企业内部的动力+• 企业科学规范的管理是企业的推动力=
管理才是真正的核心竞争力核心竞争力是：学不到：
不可模仿性买不来：
不可交换性偷不走：
不可转移性拆不开：
不可分割性离不了：
不可或缺性核心竞争力：
在一组织内 部经过整合了 的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多 种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
---《哈佛商业评论》摆脱对人才、市场、 技术的依赖， 就是无为而治
核心竞争力是企业生存之本• 企业文化是企业的长期牵引力+• 企业的激励约束机制是企业内部的动力+• 企业科学规范的管理是企业的推动力=
2. • 传统管理会计理论的误区• 把人力资本投入看作直接人工费用• 把研究开发投入看作期间费用•成本和费用是减利因素人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资使这两项投资产生高回报的关键是管理
价值创造源泉发生了转移• 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）• 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ）• 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作， 使各人的知识在共享、 分享中产生知识创造（知识雇佣资本）• 在知识经济中， 人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化， 知
3.• 斯密的财富创造三要素理论劳动， 土地， 资本•劳动价值论与多要素理论劳动， 知识， 企业家， 资本•知识产权和技术诀窍的支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值增值
••••
5. • 人才成为最短缺的企业资源• 企业竞争的焦点是人才的竞争• 企业内部机制的核心是如何吸引人才、 留住人才、 激励人才和约束人才• 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系• 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
6.WTO后人力资源生态环境的变化中国的人力资源开发与管理将融入国际环境和全球竞争的大舞台中。国际各经济实体之间的人才竞争， 是人才生态环境的竞争。所谓“与狼共舞”是人才与人才的生态环境的互动， 哪儿有适宜的人才生态环境， 哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。中国未来能否成为全球人才中心， 关键在于人才生态环境的改善与优化。
现实、 背景与挑战A·知识经济：
充分的承认知识及知识拥有者的价值,回报与 激励知识及知识拥有者的付出。B·竞争时代：
竞争的焦点是人才的竞争， 企业的可持续发展动力来自于建立吸引和鼓励人才创新的机制。C·市场需求：
人才市场供求不平衡， 优秀人才短缺， 人才流动成为时尚。D·文化背景：
强烈的创新意识， 牵引人才追求“COOL”的行业、 企业和技术。E·福利制度：
健全的税收制度和福利制度支撑劳动力市场。F.中国的现实
• 外资企业在带来资本的同时也带来了人力资本开发与管理的体制优势.• 我国企业就会因人才经营机制与模式的落后，处于人才竞争的被动防卫状态.• 建立新型的企业与员工关系模式, 赢得员工忠诚。
劳动契约是人力资源管理的基础， 心理契约是人力资源管理的最高境界。• 视员工为客户， 通过建立分层分类的人力资源开发体系， 向员工持续提供面向客户的人力资源产品与服务。• 促进学习型组织的建设。
• 加入WTO， 真正进入了人才“赢家通吃”的时代。• 所谓人才“赢家通吃”即优秀的企业能够吸纳到优秀的人才， 拥有优秀人才的优秀企业将更加优秀， 从而能够吸纳更多的更为优秀的人才。• 入世以后， 具有国际视野、 精通外语、 职业素养高、 专业知识过硬的人才将非常短缺。
为迎接WTO的挑战， 人才个体必须实现从业余到职业选手的转化
7.管理知识拥有者---人力资源管理的新课题A.知识型员工由于其拥有知识资本， 因而在组织中有很强的独立性和自主性• 知识拥有者的一般劳动与知识劳动的矛盾• 授权赋能与人才风险管理的矛盾• 知识经济的共生性与知识员工的个体性的矛盾• 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾• 知识的重要性与对知识员工管理的矛盾
B.知识型员工具有较高的流动意愿， 不希望终身在一个组织中工作， 由追求终生就业转向终生就业能力• 知识型员工需求层次的多样性与复杂性• 企业如何建立有效的防范体系• 企业人力投资风险应由谁来承担• 流动过频
C.知识型员工的工作过程难以直接监控， 工作成果难以衡量， 使价值评价体系的建立变得复杂而不确定• 个体成果与团队成果绩效与报酬的相关性• 如何衡量知识劳动• 工作定位与角色定位• 目标+过程+结果（全程管理）• 目标与结果的差异化管理
D.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了 内在需求的不确定性和多样性• 如何建立具有竞争力的报酬体系• 内在需求模式转向混合需求模式• 固定收入与可变收入之间的矛盾• 需求的多样性与回报体系的单一
E.• 双方既是一种互动关系,又是角色置换关系• 知识型员工的特点要求领导方式的变化信任、 沟通、 承诺、 授权、 赋能成为新的互动方式• 知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统• 创新授权机制• 管理模式与管理风格的改变
8.新经济并未改变旧规则• 企业的使命未变（活下去）• 企业家的使命未变（方向与节奏）• 企业成功的关键要素未变（核心竞争力）• 企业的生存方式未变（活力与机制）• 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）• 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高）• 企业管理者的任务未变(人力资源的培育/使用/开发与管理)
二.人力资源管理的价值体系•---•---•---
• 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。要素牵引依据改进回报 激励
人力资源价值链
传统经济---人是成本---人事管理---人事考核---关注生产关系---对人事后的评价---要素与标准---不会做事的好人---现代经济--- 人是资源---人力资源管理---绩效管理---关注生产力---对事事前的牵引---KPI---持续改进的职业化能力---
奉献者>偷懒者<打工者=关键在于他们的动态选择
偷懒者<奉献者>打工者=------减少投入是唯一的选择
偷懒者<奉献者>打工者=当奉献者不吃亏时---
人力资源管理的基本目的• 建立一支宏大的高素质、 高境界和高度团结的队伍• 创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制• 培育和营造良好的组织氛围和企业文化• 人力资源管理就是刨松土地、 浇水、 施肥， 使种子发芽、 生根、 开花、 结果• 我国不缺乏科技创新的种子， 只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、 和绚的阳光.....
人力资源管理者的责任：
企图影响一个人或一个团队的行为， 将其带到一个既定的方向；：
是对他人产生影响的过程， 影响他人做本来他不会做的事情， 领导力就是影响力， 而不是操纵力和控制力。
成功的管理者• 管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务• 下属的成长是管理者最大的成功• 管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作• 一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者• 一个成功的管理者必须将80%的时间用在人力资源管理上
有效的管理者的三项职责• 指导员工朝着一个既定的目标前进• 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题• 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况
各级管理者在人力资源管理中的责任及角色
高层领导－－设计师制定人力资本增值目标、 政策、 法规设计人力资源管理理念、 组织文化导向、 组织结构中基层管理者－－督导与执行记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长
举荐优秀人才营造良好的组织气氛
激励要素---中国员工的调查1.事业吸引人,工作中的成就2.同事间人际关系的和谐3.心情舒畅4.加工资,多发奖金5.领导信任,关系融洽6.工作条件与环境优越7.家庭和睦8.晋升机会9.有表扬和奖励10.爱情鼓励工作
赫兹伯(Herzberg)的调查:1.成就2.认可3.挑战性4.责任感5.个人发展6.晋升金钱在那里????
S3
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S2
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S4
S1
（人力资源管理体系厦（ 二）
理念 ：
人 力 资 源 管理大 厦()()()()
人力资源管理体系•------•------•------•------•------基础：
职位、 职位族与任职资格
为什么要有裁---韦尔奇的观点---“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。
是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。
”“做出这样的判断并不容易， 而且也并不是准确无误.是的, 你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
”“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用， 是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文
---领先企业的实践---•：
形成内部竞争， 保持有关对绩效评定的焦虑， 驱使员工自觉地寻求超越自己和超越个人。：
去年5%， 今年10%• SUN：
10%（或择岗， 或走人）•：
5%• IBM：
5-15%•
人力资源管理 体系职位说明报酬选拔/配置职位培训继任计划评估绩效管理如何回报员工?绩效管理的重点?继任要求?职位培训要求?如何判断资格?如何评估员工?
三.现代人力资源管理的新趋势1.建立企业的核心价值体系2.建立多层次的价值评价体系3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志• GE的职业化
1.建立企业的核心价值体系• 把企业的经营管理作为一种道德行为• 企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量• 企业文化是企业与员工达成的心理契约• 企业文化是一种重要的管理力量--氛围管理• 企业文化是一种重要的监督力量--个人自律• 企业文化管理是新经济的需求---从管住手脚到管好头脑
麦肯锡7S框架--幸福的原子
GE的价值观与业绩价值观
GE所关注的四类经理• 既坚持GE价值观， 又能完成业绩指标提拔重用• 既不能坚持GE价值观， 又不能完成业绩指标敬请走人• 能坚持GE的价值观， 但未能完成业绩指标在给一次机会• 不能坚持GE的价值观但完成了业绩指标通过踩着别人的肩膀， 顺杆爬用显微镜查找， 清除出去
GE高层管理团队自警表违反公司文化/价值观的行为不必要的层次/组织能力差缺少必要的情商/初始的经验/技巧/行为围绕简单的延伸目标而不能交流和激励起步落后又再未赶上妄自空谈， 很好的分析却从未落实失去平衡点， 不能获得多方面的支持不能在缺少数据时运行或得出错误结论过分批评并有时蔑视下属/责备/失去支持者与组织的其他部门步调不一/时间管理/应急力
2.建立多层次的价值评价体系• 由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系• 由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系• 由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素的评价• 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价
以铁蓖梳理， 刮掉所有虚浮谬误， 招招无情， 损皮到肉， 铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途， 正是因其严厉， 每临scrud， 微软经理无不兢兢业业尽心准备， 得以超生无不以为幸事。
---《逆风飞扬》
绩效管理的价值指标0
7.9%4.4%
10.2%4.45%
8.0%4.7%
6.6%1.1%
2.2%$126100
$169900---/
3.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志• 什么是职业化?• 为什么要职业化？• 如何实现职业化？• 你职业化了吗？
职业化的能力1、 大家共同分享的价值观2、 共同的奋斗目标3、 策略——为目标服务的方法4、 达到目标所需要的能力5、 建立需要的组织结构6、 寻找和使用什么样的人？7、 建立和运作流程8、 企业文化与组织氛围的建立
职业化要素• 适应世界经济一体化的知识结构与技能• 职业素质• 职业道德• 职业精神• 职业规则• 职业价值观• 职业语言--<<英语：
真的是分水岭？ >>
四.1.知识经济是人才主权的时代， 是人才赢家通吃的时代， 人力资源管理成为管理的核心,对人力资源的管理能力成为核心竞争力的主要体现2.员工是客户， 企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品和服务3.人力资源管理面临新三角：
知识型员工，知识工作设计， 知识工作系统
4.人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值5.企业与员工关系的新模式---以劳动契约与心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系6.人力资源管理在组织中的战略地位上升， 管理责任下移
7.员工与经理人的全球观念的系统整合与管理， 人才流动国际化、 无边界8.人才流动速度加快， 流动交易成本与流动风险增加， 人才流向高风险、 高回报的知识创新型企业9.沟通、 共识； 信任、 承诺； 尊重、 自主； 服务、 支持； 创新、 学习； 合作、 支援； 授权、 赋能将成为人力资源管理的新准则10.人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势， 人力资源管理者的角色多重化、 职业化
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